Revenus ou profits: est-ce que votre comité d’administration est en mesure de donner une priorité claire entre les 2 objectifs?
Nous étions à une retraite stratégique avec un groupe d’entreprises qui au total compte plusieurs milliers d’employés. L’atmosphère était chargée d’anticipation et les enjeux étaient élevés. Le client était confronté à la dure réalité d’un marché en déclin, où les ventes étaient en baisse et les gammes de produits ne produisaient plus les marges fiables d’autrefois.
Lors de la séance la plus importante de la retraite, un des PDGs, entouré de son équipe de vice-présidents, était chargé d’élaborer la stratégie de l’année suivante. Les membres du comité d’administration étaient présents et la tension, qui ne cessait de croître, était plus que palpable. L’équipe s’est plongée dans un océan de feuilles Excel, passant au crible les données afin d’identifier les produits et points de vente clés affectant leur santé financière.
Le point tournant s’est produit lorsque l’un des actionnaires a fixé des objectifs de revenus et de profits ambitieux, bien supérieurs aux chiffres de l’année précédente, intensifiant la pression une fois de plus. L’équipe de direction s’est trouvée dans à une impasse, cherchant à la fois des stratégies pour accélérer la croissance et des stratégies pour augmenter le profit. Observant la conversation tourner en boucle, nous avons jugé opportun d’intervenir et de poser la question inconfortable suivante : dans un scenario où les objectifs ne seraient pas atteignables, quel est l’indicateur le plus important pour l’entreprise: le revenu ou le profit? Je n’ai rien contre la vertu, mais en réalité la croissance demande généralement des investissements qui auront un impact négatif sur le profit à court terme.
L’équilibre délicat entre la croissance du chiffre d’affaires et la rentabilité est un carrefour stratégique. En ce qui concerne la réalité des cadres, qui doivent quotidiennement établir des priorités entre les projets de croissance et de profit, un choix de priorité doit être fait entre les deux. Le choix entre la croissance et les profits détermine tout, des stratégies de prix aux approches du marché, en passant par les tactiques opérationnelles, le développement de produits et la gestion des flux de trésorerie. Cette décision va au-delà des simples chiffres ; il s’agit de définir une orientation qui s’aligne sur la vision à long terme de l’entreprise et sur les réalités opérationnelles, afin de garantir un succès durable dans un environnement concurrentiel. Cette expérience nous a fait réfléchir à l’importance de la clarté et de l’alignement entre tous les cadres, ultimement la responsabilité du CEO, mais qui aurait grandement besoin du support de son CA et de ses actionnaires. Voici notre conclusion sur la façon dont l’approche centrée sur la croissance versus les profits influence votre stratégie.
Stratégie de prix
Concentration sur la croissance : Les entreprises qui visent la croissance adoptent souvent des stratégies de prix de pénétration pour gagner rapidement des parts de marché, ce qui implique:
- Fixer des prix inférieurs à ceux des concurrents pour attirer les clients
- Établir une présence forte sur le marché
- Construire une base de clients
- Réaliser des économies d’échelle (des bénéfices initiaux plus faibles conduiront à des revenus plus élevés à long terme).
Concentration sur le profit : À l’inverse, les entreprises qui privilégient le profit peuvent adopter des stratégies de prix premium, ce qui nécessite une forte réputation de la marque et une proposition de valeur claire pour justifier des prix plus élevés. Cela implique de:
- Fixer des prix plus élevés
- Maximiser la marge bénéficiaire sur chaque vente
- Cibler les consommateurs qui sont prêts à payer plus pour une valeur ou une qualité perçue comme supérieure.
Stratégie de marché
Concentration sur la croissance : La stratégie de marché met l’accent sur l’élargissement de la portée du marché et de la base de clientèle afin d’accroître la visibilité du marché et l’acquisition de clients, même si cela implique de pénétrer des marchés moins rentables ou plus risqués. Il peut s’agir de
- Pénétrer de nouveaux marchés géographiques
- Cibler des segments de clientèle plus larges
- Campagnes de marketing agressives
Concentration sur le profit : Les entreprises axées sur le profit se concentrent cependant sur l’optimisation de leur présence sur les marchés existants, ou sur la sélection minutieuse de nouveaux marchés offrant un retour sur investissement clair:
- En donnant la priorité aux segments de marché susceptibles de dégager des marges bénéficiaires plus élevées, et des flux de revenus durables
- En se concentrant sur des marchés dit “niches”
- En s’appuyant sur une forte fidélisation de la clientèle
Stratégie opérationnelle
Concentration sur la croissance : Caractérisées par des efforts d’extension et d’expansion rapides, les stratégies impliquent souvent :
- Des investissements dans l’infrastructure, la technologie et les ressources humaines
- L’accent est mis sur le renforcement des capacités et des compétences pour alimenter la croissance.
Concentration sur le profit : Les entreprises axées sur le profit, en revanche, mettent l’accent sur l’efficacité opérationnelle et la gestion des coûts, dans le but de maximiser la production et la rentabilité avec un minimum de ressources. Cela implique:
- Rationaliser les processus
- Réduire les pertes
- Optimiser l’utilisation des ressources pour améliorer les marges bénéficiaires
- Analyses coûts-bénéfices
Stratégie produit
Concentration sur la croissance : En recherchant la croissance, les entreprises tentent souvent de répondre à un large éventail de besoins des clients et de conquérir de nouveaux segments de marché par le biais de:
- Gammes de produits et services diversifiées
- L’innovation agressive
- Stratégie de produit dynamique
- Lancements et des mises à jour fréquents
Concentration sur le profit : Les entreprises orientées vers le profit ont tendance à se concentrer sur des produits ou des services à marge élevée, afin de maximiser la rentabilité en veillant à la satisfaction et à la fidélité des clients. Cela implique
- D’affiner et de perfectionner leur offre
- D’investir davantage dans la qualité des produits et le service à la clientèle
Stratégie de trésorerie
Concentration sur la croissance : Les entreprises axées sur la croissance gèrent leurs flux de trésorerie en équilibrant les fonds disponibles et les besoins d’investissement à travers:
- Le réinvestissement prioritaire des profits dans l’entreprise pour stimuler l’expansion
- La mobilisation de fonds par le biais de l’endettement ou de l’émission d’actions pour soutenir les initiatives de croissance.
Concentration sur le profit : Pour les entités axées sur le profit, la stratégie de flux de trésorerie met l’accent sur l’efficacité et la stabilité, ce qui se traduit par :
- Donner la priorité à la génération d’un flux de trésorerie positif à partir des opérations
- Gérer soigneusement les dépenses
- La réalisation d’investissements stratégiques qui promettent des rendements directs à court terme
- Se concentrer sur la distribution des profits aux actionnaires afin de renforcer la confiance des investisseurs et de soutenir le cours de l’action de l’entreprise.
La définition d’une orientation claire et d’un ordre de priorité, entre la croissance et la rentabilité, influence considérablement l’approche de l’entreprise en matière de prix, d’engagement sur le marché, d’opérations, de développement de produits et de gestion des flux de trésorerie. Elle permet aux dirigeants et aux employés de prioriser quotidiennement différents projets en fonction de la stratégie d’entreprise. Les équipes de direction clairement alignées sur les priorités sont 3 fois plus susceptibles de déclarer une croissance supérieure à la moyenne (1).
Les membres du CA et le CEO ont finalement décidé de prioriser la croissance au-delà du profit. Le CEO a pu élaborer une stratégie sur laquelle tout le monde pouvait s’aligner. La priorisation des différents projets stratégiques s’est soudainement simplifiée et tout comme le niveau de stress des participants. Décider sur la croissance a permis à notre client de maintenir son élan tout au long de son exécution stratégique, lui donnant la clé pour atteindre ses objectifs, y compris le profit à long terme.
Bien qu’il soit courant de considérer les objectifs de revenus et de bénéfices comme étant d’égale importance, notre expérience montre qu’une focalisation distincte peut rationaliser la prise de décision et améliorer l’efficacité opérationnelle au jour le jour. Comme nous l’avons démontré ci-dessus, vos actions seront fortement influencées par les décisions stratégiques. C’est pourquoi nous encourageons nos clients à adopter cette approche ciblée qui peut transformer une confusion potentielle en un avantage stratégique, rapprochant l’entreprise de ses objectifs ambitieux. Revenus ou profit, l’objectif peut être modifié à tout moment, mais il est contre-productif de demander à vos parties prenantes d’accorder le même niveau d’importance à des concepts qui s’opposent régulièrement en pratique.
(1) pwc. (2019). The strategy crisis.
