Stratégie

L’importance stratégique de l’expérience client

L’importance stratégique de l’expérience client

À un niveau élevé, seul un impératif stratégique existe pour chaque entreprise, soit mieux comprendre et mieux servir le client en améliorant constamment l’expérience client. Tout l’élément numérique est devenu une superbe boîte à outils pour accroître les relations avec le client et le faire savoir au monde entier par la même occasion. Quant à la chaine de valeur, il en ressort quelque chose de malveillant, en créant l’effet de levier au propriétaire des relations avec les clients.

En allant chez un détaillant local, vous remarquerez sûrement la gamme de produits sur les étagères ainsi que les diverses stratégies de commercialisation existantes pour vous inciter à acheter. Le nom de ce jeu dans le passé se définissait par la maitrise de la distribution et la conception de la marque. En allant plus loin, ceci signifie déplacement de pouvoir vers la possession des relations avec le client.

Le pouvoir vers le déplacement

Dans chaque chaine de valeur, il y a une entité qui comporte un effet de levier. Pour les grandes marques multinationales, une position forte dicte les conditions aux détaillants et l’obtention de l’espace sur les rayons. Un détaillant ne peut se permettre de renoncer aux revenus d’une marque recherchée par les clients. En plus de ne pas offrir la distribution, les entreprises de biens emballés ont pu sécuriser un bien immobilier de premier ordre avec leurs associés détaillants. Toutefois, comme le pourcentage de biens achetés en ligne augmente, cette position est de plus en plus précaire. Lorsqu’une transaction s’effectue en ligne, il existe un espace en rayon infiniment grand et il en résulte aucun avantage de distribution pour une entreprise de biens (CPG, fabricant, etc.). Pour toute gamme de produits dont le pourcentage de vente en ligne est élevé, le pouvoir est déplacé vers le détenteur des relations avec les clients : le détaillant ecommerce. Amazon est un exemple parfait de cette dynamique et l’article du New York Times le démontre; ils ne craignent pas d’en profiter (soit d’accroître les profits pour eux-même). En créant sa propre marque, Amazon contourne les marques traditionnelles. Bien sûr, les marques privées ne sont pas nouvelles. On les trouve dans les pharmacies ou les magasins de détail mais l’ampleur de ce changement est importante. Dans une pharmacie typique, une marque privée cotoie une marque très connue. L’avantage principal pour le détaillant est le prix ou les promotions qu’il emploie pour mousser sa propre marque. Les ventes d’une marque bien connue sont cannibalisées jusqu’à un certain niveau mais jamais au point de créer du tort. Il y va dans l’intérêt du détaillant de pousser une marque très en demande puisque les clients y sont attirés.

Lorsqu’un joueur comme Amazon décide de s’intégrer verticalement, sa position se renforce énormément puisqu’il peut pousser son propre produit au sommet de son bien immobilier numérique. Les marques bien connues peuvent même être exclues au profit des siennes. Cette situation est due au fait que les vrais joueurs de e-commerce possèdent la relation client. Les entreprises qui n’ont pas de connexion directe avec leurs clients trouveront très difficile d’offrir une grande distribution en ligne. Toute entreprise de biens emballés se trouve bloquée avec ce défi stratégique.

Est-ce que chaque marque nécessite d’avoir une connexion directe avec ses clients, je ne crois pas, mais le défi demeure; ils sont constamment redevables à une chaine de valeur en mutation et aux risques qui en découlent également.

 

Les données ne sont pas l’unique réponse

Toute entreprise coincée avec ce déficit stratégique aura probablement un slogan corporatif plus orienté vers les données mais quelle valeur remporte-t-elle vraiment. Pour les produits entièrement numériques, les données rapportent approximativement des boucles de rétroaction. Plus d’utilisation égale plus d’information sur la réaction des clients et sur les améliorations qui en ressortent. Dans le cas de certains produits, ceci crée un avantage incontestable; pensez à Google et à Facebook. Lier utilisation et rétroaction des clients au produit est la façon de facto pour accroître l’expérience client. Dans le cas d’une entreprise de produits qui ne possède pas de points de contact numériques afin de créer cette boucle de rétroaction, un nouveau point de départ s’avère nécessaire.

 

L’expérience client est la clé

Jeff Bezos a déclaré avec éloquence dans une lettre aux actionnaires que les consommateurs étaient divinement mécontents. Les attentes des clients augmentent constamment et la source de l’avantage concurrentiel commence là. L’élément le plus évident est de commencer par mieux comprendre les clients. Souvent, il s’agit de centraliser les profils des clients au sein de l’entreprise. Mesurer l’impact d’une campagne sur les ventes est une autre manière. Une forte fonction d’intelligence des affaires s’avère nécessaire pour faire correspondre l’efficacité d’une campagne de ventes dans toutes les régions. Plus de données accumulées provoquera un changement du point de vue perspective organisationnelle. Le marketing, lui-même, s’éloignera du fait d’être uniquement un centre de coûts et deviendra son propre P&L. Les nouvelles entreprises de produits ne suivent pas l’ancienne approche de budgétisation à base zéro. Elles investissent leur capital marketing aussi longtemps qu’elles rencontrent leurs objectifs visant leur part de revenu et de marché. Le concept d’un budget fixe n’existe pas.

Se concentrer sur l’expérience client apparaît sonne comme une bonne idée sur papier. C’est aussi devenu l’impératif stratégique de toutes les entreprises dans une époque où le vrai pouvoir s’est déplacé vers le client.