Stratégie

Il faut arrêter de parler de transformation numérique

Les recherches associées à  l’expression « transformation numérique »  ont été très nombreuses en 2017.  J’ai été surpris et, à la fois, déçu parce que j’espérais que cette expression à la mode serait tombée dans l’oubli tout comme « l’année du mobile » par le passé, mais malheureusement ce n’est pas le cas.  Je crois que le temps est venu de ne plus employer l’expression « transformation numérique » car elle crée plus de confusion que de clarté.

 

Est-ce que quelqu’un sait vraiment ce que signifie la transformation numérique? D’après les nombreux articles écrits sur le sujet par des experts et que j’ai lus, ils offrent une grande variété de définitions et d’interprétations selon la source à laquelle vous vous adressez. S’agit-il de modèles d’affaires ou de centricité des clients ou encore de numérisation des processus commerciaux? Toutefois, en parlant aux professionnels en technologie, il en ressort clairement qu’ils n’en comprennent pas la signification. Par contre, seuls les gens d’affaires ressentent le besoin de transformer leurs entreprises à cause du « numérique » pour les sécuriser. Personnellement, je trouve ce raisonnement plutôt léger et je n’y adhère pas du tout.

Afin de bénéficier pleinement de l’aspect transformation des technologies numériques, les entreprises doivent s’orienter vers le niveau de stratégie corporative. Si votre organisation recherche le changement vers la numérisation, voici la marche à suivre que je propose :

 

  • Stratégie : établir la vision de l’entreprise (1 à 2 mois pour y arriver).
  • Exécution : dresser un plan d’exécution adéquat (12 à 24 mois pour y arriver).
  • Changement organisationnel : orienter la culture de l’entreprise et l’organisation  vers une nouvelle manière de penser (24 à 48 mois pour y arriver).

La stratégie au premier rang

Les choix  stratégiques mènent aux investissements en technologie et non inversement. Lorsque de nombreuses entreprises traditionnelles se rendent comptent qu’elles ne sont pas sur la même longueur d’ondes que leurs clients, alors elles se dirigent sans hésitation vers un changement, soit la direction stratégique. Pour y arriver, ce changement ne doit pas être traité comme un projet secondaire mais, au contraire, il doit retenir toute l’attention du Conseil. Vous avez besoin d’attirer le HIPPO de votre côté.

 

L’exécution est la clé

Au cours de la phase d’exécution, en plus d’inclure les bons outils et processus, deux éléments-clés doivent être pris en compte.

Premièrement, des membres compétents d’une équipe  doivent être choisis pour exécuter le changement et internaliser les compétences clés. Les compagnies ne peuvent pas et ne doivent pas toujours se fier aux fournisseurs et agences tiers, particulièrement en ce qui concerne les tâches critiques de mission. Former la bonne équipe interne ne représente pas seulement un défi pour les membres  mais aide également à rehausser la qualité de leur production.

Deuxièmement, la direction a besoin de collecter, d’analyser des données de qualité et d’agir en conséquence. Les données disponibles doivent porter sur les résultats commerciaux, particulièrement sur la gestion des produits, l’excellence opérationnelle et l’expérience client.

 

Le changement organisationnel nécessite une harmonisation

Tout  changement organisationnel de grande envergure nécessite un changement important de culture au sein de l’entreprise. Les trois facteurs clés de ce changement sont les suivants :

  • Incitatifs: La rémunération du PDG doit être liée aux résultats financiers de la nouvelle stratégie, sinon il ne sera pas motivé d’y consacrer le temps nécessaire  pour en garantir  le succès. Autrement dit, il faut  inciter votre équipe de direction à assurer l’alignement vers la nouvelle direction stratégique.
  • Tolérance au risque : Allouer un petit pourcentage du budget annuel  à l’expérimentation devient crucial pour réaliser l’innovation. Se reporter à Amazon et à la création de Echo.  Amazon a subi un échec important concernant le Fire Phone et le fait qu’elle n’ait pas pu pénétrer le marché du Smartphone  a fait surgir une observation clé. Elle n’a pas pu se rapprocher de ses clients au moyen du téléphone mais l’a plutôt fait en rentrant chez eux. Dans le cas d’Amazon, l’échec du Fire Phone représentait un pourcentage négligeable de ses revenus, mais elle en retire maintenant des bénéfices via les ventes d’Echo.
  • Adaptabilité: la qualité la plus importante pour une entreprise à notre époque sera l’adaptabilité et la possibilité d’apprendre continuellement. C’est pourquoi je suis un grand adepte de la méthode Agile; le processus continu d’apprentissage et de réitération n’étant pas seulement utile pour le développement logiciel.

Il y a une centaine d’années, les compagnies avaient l’habitude d’engager des vice-présidents de l’industrie de l’électricité, ce que l’on considère de nos jours plutôt risible. Toutefois, de nos jours, une lecture rapide de Linkedin fait état de milliers de personnes ayant le titre de – V.P. du service numérique  et  directeur général du service numérique. Je ne mentionne pas ceci pour minimiser leur importance mais pour souligner que nous sommes en période de transition alors que la technologie devient de plus en plus transparente; les rôles numériques disparaîtront progressivement. Les organisations traditionnelles doivent absolument accueillir cette transition pour que puissent se réaliser la vraie transformation et la durabilité à long terme.